VII. �C�MO TRADUCIR EL CONOCIMIENTO EN ACCI�N
LA SALUD P�BLICA requiere de un nuevo estilo de liderazgo. Una de sus partes medulares es la apertura permanente hacia el entorno, la cual tiene dos sentidos: de un lado, los elementos sensores para detectar necesidades insatisfechas y oportunidades emergentes, que permitan guiar la selecci�n de prioridades; del otro, los elementos efectores que propicien la utilizaci�n de los conocimientos en nuevos desarrollos tecnol�gicos o en procesos m�s racionales de toma de decisiones. En este cap�tulo nos enfocaremos sobre este �ltimo aspecto, el cual es esenial para la renovaci�n de la salud p�blica.
La creaci�n de una s�lida base de utilizaci�n demanda la existencia de estructuras diferenciadas en las instituciones de salud p�blica, sobre todo aquellas encargadas de generar nuevos conocimientos. En el cap�tulo V revisamos algunos aspectos del dise�o y el desarrollo de las organizaciones dedicadas a la investigaci�n. Las propuestas que ah� se presentaron tienen el prop�sito de mejorar el desempe�o de dichas organizaciones en lo que respecta a la producci�n misma de conocimientos. Pero, como se se�al� entonces, tambi�n es necesario incorporar al dise�o organizacional elementos que expl�citamente promuevan la utilizaci�n del conocimiento producido. Lograrlo exige un equilibrio delicado.
Existen dos concepciones distintas sobre la investigaci�n. Algunos la ven principalmente
como un medio utilitario para el desarrollo econ�mico; otros como un fin en
s� mismo, parte de algo m�s general llamado cultura.1![[Nota 1]](../img/mcommnt.gif){kind=small}
Independientemente de la posici�n que adopte ante esta controversia, toda organizaci�n
dedicada a la investigaci�n debe enfrentar el problema central de equilibrar
dos valores fundamentales: excelencia y pertinencia.2
La excelencia consiste en la adherencia estricta a una serie de reglas de la investigaci�n que le confieren validez objetiva a los resultados. No es nuestro prop�sito hacer un an�lisis de dichas reglas. M�s a�n, existen desacuerdos sobre este asunto entre diversas corrientes epistemol�gicas. No obstante, la mayor�a de los cient�ficos se han puesto de acuerdo sobre varios atributos te�ricos y metodol�gicos que permiten juzgar la calidad de un proyecto. La evidencia del consenso sobre los atributos de la excelencia se encuentra en las m�ltiples instancias de revisi�n colegiada que conforman la llamada comunidad cient�fica.
El segundo valor —la pertinencia a la toma de decisiones— es la capacidad
de la investigaci�n para abordar problemas que requieren de soluci�n. Con el
fin de que la investigaci�n sea pertinente a la toma de decisiones, debe existir
m�s de una soluci�n posible, cada una de efectividad diferente;3
adem�s, debe haber incertidumbre sobre la naturaleza y la efectividad de las
soluciones. La investigaci�n produce, entonces, conocimiento que reduce
la incertidumbre. La persona que toma decisiones —a quien en lo sucesivo
llamaremos decisor, por falta de un mejor t�rmino— puede utilizar
dicho conocimiento, junto con otras consideraciones, para abordar el problema.
Debe aclararse, desde un principio, que el valor de la pertinencia de la investigaci�n a la toma de decisiones est� subordinado a un valor superior, que es la pertinencia de las propias decisiones a las necesidades de la poblaci�n. Este �ltimo valor supone, a su vez, que el decisor deriva su poder de decisi�n de una base leg�tima, cuya fuente �ltima es el proceso democr�tico. En ausencia de esta base leg�tima el investigador y el decisor podr�an trabajar en perfecta armon�a, pero abordando problemas ajenos o incluso contrarios a las necesidades de la poblaci�n. En otras palabras, el valor de la pertinencia no implica que el investigador acepte acr�ticamente las definiciones del decisor. Parte de ese valor consiste en la capacidad de la investigaci�n misma para identificar las necesidades reales de la poblaci�n y, por tanto, los problemas sobre los que deben tomarse decisiones leg�timas.
La aclaraci�n anterior se aplica sobre todo a los decisores que act�an en el sector p�blico. Muchos de los m�s importantes decisores son, en efecto, funcionarios p�blicos. No obstante, los decisores comprenden a un conjunto m�s amplio de personas, tales como dirigentes de organizaciones comunitarias y prestadores de servicios. En todos los casos, se trata de personas que enfrentan problemas para cuya soluci�n deben optar entre cursos alternativos de accion. El problema de la utilizaci�n del conocimiento ata�e a esta definici�n amplia de decisiones.
Aun en el caso de que los investigadores y los decisores persigan los mismos objetivos leg�timos —por ejemplo, contribuir a mejorar la salud de la poblaci�n—, suele existir una tensi�n entre los valores de la excelencia y la pertinencia. El primero es subrayado por los cient�ficos, pues constituye la base del progreso de una disciplina. Por su parte, la pertinencia suele ser el valor que acent�an los decisores. El conflicto potencial entre ambos valores existe siempre, pero se manifiesta de manera m�s clara en los campos aplicados como la salud p�blica. En lo que resta de este cap�tulo analizaremos la �ndole de este conflicto, al tiempo que propondremos varias respuestas organizacionales para asegurar una s�ntesis entre pertinencia y excelencia, as� como un di�logo constructivo entre investigadores y decisores.
Un proceso fundamental en el mundo contempor�neo ha sido la creciente complejidad de las organizaciones tanto p�blicas como privadas, lo cual impone la necesidad de tomar m�ltiples decisiones, cada una con repercusiones importantes. Un proceso paralelo al crecimiento de las organizaciones ha sido la explosi�n en la actividad y el conocimiento cient�ficos. Dada la coincidencia de estos dos procesos de expansi�n, es notable la frecuencia con que sus caminos dejan de cruzarse. En particular, destaca la escasez de esfuerzos por mejorar la calidad de la toma de decisiones mediante una base sistem�tica de investigaci�n. Como consecuencia, muchas decisiones obedecen m�s a las presiones coyunturales o las preferencias ideol�gicas que a la evidencia cient�fica. El resultado es que existe mas conocimiento disponible que el que es utilizado para promover el progreso.
En los servicios de salud, por ejemplo, la carencia es evidente. Como vimos
en el cap�tulo IV, este �mbito se caracteriza por un crecimiento importante
de la cobertura de la poblaci�n, la complejidad tecnol�gica y los costos. A
pesar de ello, las necesidades y las demandas sociales siguen siendo mayores
que los recursos disponibles. Por lo tanto, las decisiones (expl�citas o impl�citas)
que el Estado toma para asignar dichos recursos afectan la base misma de la
equidad y la calidad de vida. No obstante todo lo anterior, y a pesar de que
la salud ha sido uno de los campos con mayor desarrollo cient�fico, la mayor�a
de las decisiones en casi todo el mundo se siguen tomando sin un an�lisis profundo
de los efectos reales que los programas tienen sobre las necesidades de salud.4
Un factor primordial que contribuye a esta brecha se encuentra en las diferencias
de orientaci�n entre investigadores y decisores, particularmente el valor relativo
que cada grupo otorga a la excelencia y la pertinencia. La bibliograf�a sobre
el tema est� polarizada. De un lado se encuentran los investigadores que protestan
ante cualquier intento por violar las fronteras de la Rep�blica de la Ciencia
de la que hablaba Polanyi.5
Del otro lado est�n los decisores que reprochan a los cient�ficos su falta de
compromiso con los problemas reales.6
Este tipo de intercambio improductivo pierde de vista los obst�culos estructurales
que dificultan la eficaz integraci�n entre investigaci�n y decisi�n.
Figura VII.1. Fuentes y soluciones de posibles barreras entre los investigadores
y los tomadores de decisiones.
Tales obst�culos tienen poco que ver con las personalidades o con el entrenamiento
de los individuos participantes en el conflicto; su ra�z es la l�gica y las
exigencias diferentes de los respectivos �mbitos de acci�n de investigadores
y decisores.7
Las principales de esas barreras se resumen en la figura VII.1 junto con algunas
posibles soluciones para superarlas.
Como se muestra en la figura VII.1, el primer conflicto potencial se refiere a la definici�n de prioridades. La percepci�n que tienen los decisores sobre los problemas m�s apremiantes puede no coincidir con los temas que los investigadores consideran de mayor inter�s cient�fico. Una posible soluci�n a esta barrera consiste en asegurar la presencia de decisores en los �rganos de gobierno o de consulta de las instituciones de investigaci�n, a fin de que puedan expresarse sus necesidades e identificarse las oportunidades que encierran los proyectos planeados o en marcha.
En ocasiones, la discrepancia obedece a una percepci�n distorsionada de los decisores sobre el valor de la investigaci�n. Tal distorsi�n puede ir en cualquiera de dos sentidos: o una subvaluaci�n del potencial de la investigaci�n para ayudar a la toma de decisiones o una sobrevaloraci�n que genere expectativas poco realistas. Para superar esta barrera es necesario hacer a los decisores "consumidores informados" de los productos de la investigaci�n. Ello requiere realizar un esfuerzo educativo que hasta ahora ha sido descuidado. Se trata de introducir contenidos sobre investigaci�n en los programas de formaci�n de personas que no van a ser investigadores, sino usuarios de la investigaci�n. Tales contenidos tendr�an dos prop�sitos fundamentales: aprender a valorar en su justa dimensi�n la contribuci�n de la investigaci�n al proceso de decisi�n y dominar los criterios m�nimos para juzgar la calidad de los resultados. Se trata de una estrategia para inducir una mayor y m�s informada demanda de los productos de la investigaci�n.
Una segunda barrera obedece a las diferencias reales entre el tiempo pol�tico y el tiempo cient�fico. En t�rminos generales el decisor es un cronof�bico, para quien el tiempo es uno de los principales enemigos a vencer; el investigador, en cambio, suele ser un cronof�lico, para quien el tiempo representa uno de los ingredientes centrales de la investigaci�n, pues permite la manifestaci�n plena de los procesos bajo estudio.
Una forma de superar esta barrera consiste en asegurar la colaboraci�n entre investigadores y decisores desde las fases m�s tempranas de la planeaci�n del proyecto de investigaci�n. Con ello se abrir�a un espacio de negociaci�n y concertaci�n sobre los tiempos requeridos para producir resultados oportunos. Las diferencias en el manejo del tiempo tambi�n pueden enfrentarse si los investigadores ofrecen productos intermedios, como revisiones bibliogr�ficas e informes de avance, que sirvan a la toma de decisiones aun antes de que el proyecto est� totalmente terminado.
Otro conjunto de diferencias importantes remite al lenguaje y a la accesibilidad de los resultados. Para el investigador lo importante es que los resultados sean comunicados en forma precisa, de manera que enriquezcan los paradigmas de su propia disciplina. Ello significa que muchas veces el lenguaje es esot�rico y la comunicaci�n se da en publicaciones especializadas, a menudo recuperables s�lo mediante una b�squeda bibliogr�fica. Para el decisor, en cambio, es fundamental que los resultados se expresen en un lenguaje comprensible y que est�n f�cilmente disponibles.
Las barreras de comunicaci�n pueden reducirse si, adem�s de art�culos especializados,
los proyectos de investigaci�n dan lugar a s�ntesis ejecutivas que destaquen,
en lenguaje no t�cnico, los resultados m�s pertinentes a la toma de decisiones.
Esto implicar�a desarrollar un sistema dual de presentaci�n de resultados: art�culos
acad�micos para los colegas cient�ficos y s�ntesis ejecutivas para los decisores.
Un complemento a dichas s�ntesis ser�a la organizaci�n de seminarios conjuntos
donde decisores e investigadores tuvieran un foro para el an�lisis conjunto
de los resultados. A fin de propiciar este tipo de intercambio se ha sugerido
la formaci�n de traductores que ofrezcan una interfase entre los dos
grupos, tomando en consideraci�n las necesidades, los valores y las prioridades
de cada uno.8
De hecho, este tipo de traductor ya existe para el p�blico general, en la forma
de escritores que se dedican profesionalmente a la divulgaci�n de la ciencia.
Igual importancia deber�a tener contar con un profesional que propiciara la
comunicaci�n entre investigadores y decisores, traduciendo los hallazgos en
recomendaciones de pol�tica y acci�n.
Una cuarta barrera potencial es la percepci�n distinta que existe sobre la naturaleza del producto final de la investigaci�n. Para la comunidad cient�fica el producto es el art�culo publicado y la influencia que �ste pueda tener sobre las ideas de otros (medida, por ejemplo, seg�n el n�mero de citas bibliogr�ficas). Para el decisor la investigaci�n no ha concluido propiamente hasta que no influya sobre una decisi�n.
Un medio para superar esta barrera consiste en especificar, desde la formulaci�n
inicial de los proyectos de investigaci�n, una serie de objetivos precisos de
aplicaci�n de los resultados, junto con los objetivos estrictamente cient�ficos.9
Se trata de lograr que la utilizaci�n del conocimiento deje de ser un acontecimiento
aleatorio para convertirse en una fase programada del proceso de investigaci�n.
Ello requerir�a que la comunidad cient�fica diera valor espec�fico a los esfuerzos
de aplicaci�n dentro de sus esquemas de evaluaci�n del desempe�o de los investigadores,
algo que no ocurre actualmente. La calidad acad�mica debe definirse no s�lo
como la adherencia estricta a las m�s altas normas de la investigaci�n y la
ense�anza superior, sino tambi�n como la realizaci�n de todos los esfuerzos
posibles para que el conocimiento se traduzca en acci�n.
Por �ltimo, existe el problema de la integraci�n de diferentes resultados sobre
un mismo tema de investigaci�n. El decisor requiere de informaci�n integrada
que le permita valorar todas las dimensiones de un tema para tomar una decisi�n.
En cambio, la organizaci�n del trabajo cient�fico generalmente conduce a la
desagregaci�n de los objetos de estudio. Este problema tiene dos aspectos. El
primero se refiere a aquellas situaciones en que diversas investigaciones sobre
un mismo objeto no llegan a resultados concluyentes o incluso son contradictorias
entre s�. En este caso, una soluci�n puede ser la revisi�n detallada de la evidencia
y el meta-an�lisis, el cual consiste en el empleo de t�cnicas cuantitativas
para sintetizar datos de m�ltiples proyectos.10,11,12
El segundo aspecto del problema de integraci�n se refiere a aquellas situaciones
en las cuales el decisor cuenta con resultados de varios proyectos que han abordado
un mismo objeto desde distintos niveles de an�lisis. En este caso, la soluci�n
estriba en la investigaci�n orientada por misi�n, cuyas ventajas fueron discutidas
en el cap�tulo V.
Mucho del debate sobre la utilizaci�n del conocimiento deja en manos de los actores individuales la instrumentaci�n de estrategias de soluci�n como las propuestas en la figura VII.1. Sin embargo, la complejidad actual de la generaci�n de conocimientos exige soluciones de organizaci�n. Es necesario que las instituciones de investigaci�n cuenten con estructuras diferenciadas que les permitan la vinculaci�n din�mica y creativa con su entorno, sobre todo la capacidad de proyectar el conocimiento cient�fico hacia la toma de decisiones.
Orientaci�n de la investigaci�n
La principal estrategia en este sentido es abandonar las tradicionales posiciones
de confrontaci�n y buscar f�rmulas de integraci�n. En la b�squeda de tales f�rmulas,
es importante hacer una distinci�n en cuanto a lo que podr�a llamarse la orientaci�n
primaria de la investigaci�n. En t�rminos generales, es posible identificar
dos orientaciones principales. Por una parte, existen proyectos cuyo prop�sito
primario es resolver alg�n problema. Podemos llamar a este tipo de actividad
investigaci�n para la salud. Por otra parte, se encuentra la investigaci�n
orientada primariamente al avance del conocimiento, a la cual llamamos investigaci�n
sobre la salud.13
Esta distinci�n es muy parecida a la divisi�n convencional entre investigaci�n b�sica y aplicada, pero tiende a enfatizar la intenci�n primaria del investigador. En efecto, qu� tan b�sico o aplicado sea un proyecto es algo que no se define ni en el prop�sito ni el proceso de la investigaci�n, sino que se establece a posteriori, cuando los resultados son o no aplicados. En cambio, la orientaci�n primaria se define a priori, pues indica el objetivo central del proyecto.
En todo caso, la distinci�n propuesta intenta sintetizar diferencias que en
la vida real nunca son tan n�tidas. De hecho, una estrategia fundamental de
investigaci�n consiste, como se ver� m�s adelante, en conferir a cada proyecto
la pertinencia para resolver problemas y la excelencia para avanzar el conocimiento.
No obstante, las diferencias de orientaci�n primaria son importantes en dos
dimensiones: las posiblidades de generalizaci�n y la utilidad inmediata. La
investigaci�n cuya orientaci�n primaria es hacia la soluci�n de problemas intenta
dar respuesta a una pregunta en forma pertinente a una situaci�n particular
en el corto plazo. Cuando la investigaci�n intenta producir resultados generalizables,
puede decirse que contribuye al fondo general de conocimiento. El informe de
la Comisi�n de Investigaci�n en Salud para el Desarrollo hace una distinci�n
similar cuando aboga por dos enfoques complementarios de investigaci�n: la investigaci�n
nacional espec�fica, que busca soluciones a los problemas m�s urgentes de un
pa�s, y la investigaci�n global, que busca generar conocimiento nuevo y generalizable.14
La importancia de definir la orientaci�n primaria de un proyecto es que muy probablemente afectar� la efectividad de diferentes estrategias para integrar pertinencia y excelencia. Al analizar tales estrategias es �til considerar toda la gama de posibles respuestas. En principio hay tres modelos organizacionales para enfrentar la tensi�n entre esos dos valores. Aunque cada uno es un intento de adaptaci�n a diferentes circunstancias, no todos tienen la misma capacidad de integrar pertinencia y excelencia.
La primera opci�n puede denominarse el modelo de la subordinaci�n acad�mica.
Como su nombre lo indica, esta opci�n implica que el proceso de investigaci�n
queda totalmente sujeto a los requerimientos de los decisores. Ellos definen
los temas, los tiempos y los productos de la investigaci�n, mientras que los
investigadores se limitan a cumplir con tales especificaciones. Este modelo
se inspira en los departamentos de investigaci�n y desarrollo de algunas industrias.
Si bien tiende a producir un m�ximo de pertinencia, el modelo de la subordinaci�n
acad�mica presenta enormes barreras a la excelencia. En efecto, un requisito
para la excelencia es que, una vez determinadas las necesidades de los decisores
e integrada la cartera de proyectos m�s pertinentes, la conducci�n de cada investigaci�n
sea responsabilidad exclusiva de los investigadores. Es decir, no debe existir
interferencia en la selecci�n e instrumentaci�n de los m�todos, ni mucho menos
en el an�lisis de los resultados. As�, a los valores de la pertinencia y la
excelencia se suma el de la independencia en la conducci�n de los proyectos.
De hecho, este valor es indispensable para los otros dos. Es obvio que, si una
investigaci�n ha de contar con rigor cient�fico no puede ser manipulada para
reforzar la ideolog�a o los intereses del gobierno. Con gran agudeza, Demeny15
ha analizado, para el caso espec�fico de las ciencias sociales y las pol�ticas
de poblaci�n, las limitaciones de la subordinaci�n acad�mica, entre otras el
riesgo de que la investigaci�n sirva meramente para legitimar decisiones que
ya han sido tomadas.
La segunda opci�n puede llamarse la soluci�n segregada. En este caso,
la tensi�n entre excelencia y pertinencia no se elimina, sino que se institucionaliza.
Espec�ficamente, la instituci�n de investigaci�n se divide en dos subunidades:
por una parte, un n�cleo de excelencia, donde se realizan investigaciones de
largo plazo, orientadas a avanzar el conocimiento; por la otra, una periferia
de proyectos de corto plazo, orientados a investigar problemas de gran pertinencia
para los decisores. Este modelo se aplic�, entre otros casos, para organizar
en los a�os sesenta la primera unidad de investigaci�n econ�mica dentro del
Departamento de Salud, Educaci�n y Bienestar de Estados Unidos de Am�rica.16
El prop�sito expl�cito de esta soluci�n es que sea la organizaci�n en su conjunto
la que intente conciliar excelencia y pertinencia. La enorme desventaja es que
se estratifica a los investigadores y los proyectos, los cuales corren el riesgo
de quedar divididos entre los de primera y los de segunda categor�a.
Por �ltimo, la tercera opci�n es la soluci�n integradora. En vez de segregar a los proyectos pertinentes de los excelentes, esta soluci�n busca integrar pertinencia y excelencia al nivel de cada proyecto. Ello implica un esfuerzo sistem�tico para que en cada proyecto orientado a resolver un problema se busque tambi�n avanzar el conocimiento, y viceversa. Indudablemente, esta es la opci�n m�s compleja de instrumentar. Para ser exitosa, requiere de un dise�o de la organizaci�n que re�na, en forma ecl�ctica, las ventajas de la proximidad a la toma de decisiones con las estructuras, los procedimientos y los incentivos desarrollados por las universidades para asegurar la calidad acad�mica.
Un dise�o de esta �ndole debe tender puentes expl�citos entre decisores e investigadores,
a fin de prevenir los conflictos potenciales a que aludimos antes. Un ejemplo
de este tipo de puentes es la propuesta desarrollada por la Organizaci�n Mundial
de la Salud (OMS) bajo el nombre de investigaci�n ligada a la
decisi�n (decision-linked research).17
La esencia de este enfoque es lograr interacciones entre decisores e investigadores,
a fin de aumentar la probabilidad de que las decisiones se tomen sobre una base
de informaci�n fidedigna, para beneficio de toda la sociedad incluyendo, por
supuesto, a los propios investigadores.
La interacci�n entre decisores e investigadores puede darse en distintos momentos de un proyecto de investigaci�n. De acuerdo con la OMS, existe un v�nculo primario entre investigaci�n y decisi�n cuando la interacci�n ocurre antes de que se inicie el proyecto. El punto de partida es, entonces, un diagn�stico de las necesidades del proceso de toma de decisiones. Los v�nculos primarios son caracter�sticos de los proyectos orientados primariamente hacia la soluci�n de un problema.
Por otra parte, la OMS habla de un v�nculo secundario cuando el punto de partida es alg�n proyecto iniciado por un investigador. Este tipo de v�nculo es m�s frecuente en proyectos orientados primariamente hacia el avance del conocimiento. No obstante, es posible establecer una interacci�n significativa con los decisores, la cual puede ocurrir cuando el proyecto ha sido planeado en un protocolo, cuando se encuentra en proceso de recolectar o analizar datos, o bien cuando ya ha concluido. Obviamente, mientras m�s temprano se establezca el v�nculo, m�s factible ser� que el proyecto sea modificado de acuerdo con las necesidades de los decisones.
Para que un centro de investigaci�n pueda mantener un alto grado de pertinencia, es preciso que todos sus proyectos establezcan v�nculos efectivos con el proceso de toma de decisiones. La orientaci�n primaria del proyecto y la naturaleza del tema de investigaci�n determinar�n la fase en que el v�nculo pueda establecerse. En todo caso, lo importante es que la unidad de investigaci�n est� dise�ada en forma tal que propicie la interacci�n entre investigadores y decisores, a base de superar las barreras estructurales antes se�alados mediante la instrumentaci�n de las soluciones propuestas en la figura VII.1.
De lo contrario, la persistencia de dichas barreras continuar� empobreciendo no s�lo la utilizaci�n, sino tambi�n la producci�n y reproducci�n del conocimiento. La falta de utilizaci�n de los resultados determina que el apoyo p�blico a la investigaci�n sea inadecuado. Ello, a su vez, genera una baja producci�n cient�fica, lo que termina reforzando el c�rculo vicioso hacia la baja utilizaci�n de la investigaci�n. A su vez, una investigaci�n empobrecida mina la vitalidad intelectual de los esfuerzos educativos por reproducir el conocimiento.
Es evidente que este problema aqueja a toda la investigaci�n. Sin embargo, por su cercan�a al proceso de toma de decisiones, el campo de la salud p�blica manifiesta de manera particularmente clara las contradicciones se�aladas y la necesidad de desarrollar soluciones inventivas. En tales soluciones radica mucho del futuro de la nueva salud p�blica.
En una situaci�n ideal, el dilema entre pertinencia y excelencia deber�a ser falso. Aun en nuestras imperfectas condiciones, ning�n decisor razonable rechaza la investigaci�n como ingrediente que enriquece sus decisiones. Y ning�n investigador deja de sentir una gran satisfacci�n al ver los resultados de su investigaci�n aplicados a la soluci�n de un problema. Donabedian ha escrito al respecto:
[.... ] el mundo de las ideas y el mundo de la acci�n no est�n separados,
como algunos nos quisieran hacer pensar, sino que forman partes inseparables
el uno del otro. Las ideas, en particular, son las fuerzas verdaderamente potentes
que dan forma al mundo tangible. Los hombres y las mujeres de acci�n tienen
la misma responsabilidad de conocer y entender que los eruditos.18
No obstante, la tendencia a la fragmentaci�n institucional determina que en ocasiones la investigaci�n y la educaci�n superior queden artificialmente separadas de la toma de decisiones. Por ello, es indispensable hacer un esfuerzo expl�cito para unir estos mundos, sin infringir la autonom�a de cada uno. La investigaci�n y la formaci�n de recursos humanos son actividades altamente complejas cuyo florecimiento requiere de condiciones espec�ficas, incluyendo las instituciones y los incentivos para alcanzar los m�s altos niveles de excelencia a fin de producir y reproducir conocimientos que los decisores puedan activamente demandar y utilizar como usuarios informados. S�lo bajo estas circunstancias podr�n la investigaci�n y la educaci�n hacer su contribuci�n irremplazable al bienestar.
En el campo de la salud, la brecha entre aspiraciones y logros ha puesto a la investigaci�n y la educaci�n superior en la vanguardia de las estrategias de desarrollo. Crear las f�rmulas de organizaci�n que nos permitan tender los puentes de la integraci�n ser� la manera de conjugar, al fin pertinencia y excelencia.
